Oikein laskettu kate ohjaamaan päätöksiä ja kehittämistä

Tj-koulun asiakkaat ovat jo yli 10 vuoden ajan pureskelleet johtamisen kehittämistä ja liiketoiminnan kannattavuutta Veijolan Eeron opastuksella. Asiakkaat ovat niin tyytyväisiä, että toimitusjohtaja Sanna Leppänen päätti pysäyttää Eeron ja ottaa härkää sarvista. On aika avata aihetta aivan kaikille.

Ensin pitää tutkia ja sitten vasta hutkia

Useimmiten yrityksissä on sekä huonosti kannattavaa että hyvin kannattaa toimintaa. Liian harvoin kannattavuuden aineksista on selvä käsitys yrityksessä. Vaarallisin tilanne on se, kun liikevaihdon notkahdusta ei noteerata, koska ei tunnisteta, että juuri liiketoiminnan kannattavin osuus on menetetty.

Varsinkin pienissä yrityksissä laskenta palvelee usein vain ulkopuolisia tarpeita. Tilitoimisto ei välttämättä nosta esille yrittäjän kannalta tärkeimpien rivien ja tarkastelukulmien puuttumista. Käytössä olevia rivejä saatetaan puolustella verottajan vaatimuksilla. Yrityksen tarpeita palvelevan tilikartan räätälöinti on kuitenkin mahdollista. Ja usein se on lähes elämän ja kuoleman kysymys yritykselle.

Konkka tuli, mutta verotuksellisesti tehtiin kaikki oikein

Yrityksen lukuihin ja niiden tuottamiseen pitäisi suhtautua yrityksessä itsekkäämmin. Verottajaa ei kiinnosta liiketoiminnan todellinen kannattavuus. Myyntikatehan on heitetty virallisesta tuloslaskelmasta pois jo vuosia sitten. Harva yritys on kuitenkaan pystyssä pelkästään verottajan kiinnostusta tai innostusta varten. Jokaisen johtajan ja yrittäjän pitää saada lukuja ja raportteja, joista on hyötyä isojen päätösten tekemisessä ja tulevaisuuden suunnittelussa.

Myyntikatteessa kiteytyy koko liiketoiminnan olemassa olon oikeutus. Sen aukaiseminen on strateginen kysymys, yksi tärkeimmistä tulevaisuutta koskevien päätösten perusteluista. Eeron kanssa asiakkaat räjäyttävät atomeiksi liiketoiminnan kannattavuuden palaset. Numeroiden parempi ymmärtäminen helpottaa päätöksentekoa. Faktojen perusteella uskaltaa luopua kannattamattomasta toiminnasta. Mitä tehdään ja mitä jätetään tekemättä? Mistä rahat tulevat ja missä niiden annetaan virrata talosta ulos?

Oikein laskettu kate paljastaa totuuden

Laskukaavan mukaan myyntikate jää jäljelle kun liikevaihdosta vähennetään kaikki muuttuvat kulut. Myyntikatteella pitää siis pystyä kattamaan minimissään yrityksen kiinteät kulut ja rahoituskulut. Ja silloin ollaan vasta nollatuloksessa. Muuttuvia kuluja metsästäessä oikea kysymys kuuluu, vaikuttaako myynnin vaihtelu kyseisen kustannuksen suuruuteen. Jos vaikuttaa, kustannus on muuttuva kulu ja pitää ottaa huomioon katetta laskiessa.

Palveluyrityksessä todellisen katteen ymmärtäminen on usein vaikeampaa kuin tuoteyrityksessä, jolla muuttuvat kulut ovat selkeästi esim. materiaaleja tai ulkopuolista työtä. Koska insinööritoimisto ei voi laskea myyntikatetta, on laskettava toiminnan kate. Ja esimerkiksi asennuspalvelua hinnoitellessa tulisi ottaa huomioon ainakin asentajan palkka sivukuluineen, mahdolliset matkakustannukset, ajoneuvokulut, tarvike- ja työkalukulut ja työn aiheuttamat hallinnolliset kulut.

Hinnoittelu menee helposti pieleen

Jos yritykset eivät tunne kustannuksiaan, hinnoittelun perusteet ovat hatarat. Markkinoilta voi saada jotakin osviittaa hinnasta, jonka asiakas on valmis maksamaan. Se ei kuitenkaan vielä varmista liiketoiminnan kannattavuutta. Konsultti saa joskus kuulla kunniansa kun tuo totuus yhdessä kaivetaan esille. Eihän tuotteesta yksinkertaisesti voi saada konsultin ehdottamaa korkeampaa hintaa!

Vai haluaako yrittäjä sittenkin hyväksyä totuuden ja pelastaa yrityksen? Myyntikatetta seuraamalla pystyy reagoimaan tilanteisiin ajoissa. Hinnoittelun perusteita tarkentamalla ja toimintaa kehittämällä kate todennäköisesti paranee. Ollaan kilpailukyvyn kehittämisen ytimessä. Muutoksen välttämättömyyden hyväksyminen on rahaa. Positiivisella ja ratkaisuhakuisella asenteella säästyy aikaa ja pääsee eteenpäin.

Strategia ohjaamaan kehittämistä

Mikä sitten on olennaista toiminnan kehittämisessä? Kannattaa jatkaa lukemista, jos positiivinen ja ratkaisuhakuinen asenne kantoi tähän saakka. Eero on sitä mieltä, että avainhenkilöiden ajankäyttö kertoo, kuinka yrityksellä tulevaisuudessa menee. Yritysten kehittäminen tukehtuu aivan liian usein normiarjen kiireisiin. Kehitysvastuut kasaantuvat tai niitä ei ole riittävän selkeästi jaettu ja vastuutettu. Johtaja saattaa nähdä vastuunjaon selkeänä, mutta avainhenkilöiden ja työntekijöiden kokemus asiasta on toinen.

Hyvät kysymykset ovat loistavia apureita strategian tarkentamisessa ja kehittämistoimenpiteiden tunnistamisessa. Liiketoiminta-aluekohtainen kannattavuustarkastelu ohjaa painopistevalintoja oikeaan suuntaan. Kasvustrategiaa valitessa on syytä kysyä, onko kannattavampaa myydä laajempaa palvelua entisille asiakkaille vai myydä uusille asiakkaille nykyistä palvelua? Mitä muuta/uutta nykyasiakkaat tarvitsevat? Pystymmekö tuottamaan sen kustannustehokkaasti? Mihin täytyy erityisesti panostaa, jotta onnistumme? Uusille asiakkaille uutta palvelua on hankalin tilanne. Siksi uudet firmat usein kaatuvat.

Pysähdy priorisoimaan ja seuraamaan etenemistä

Useita yhtä tärkeitä kehittämishankkeita ei voi olla yhdellä ihmisellä vastuulla samanaikaisesti. Kehitystoimien listan karsiminen ja jatkuva priorisointi on onnistumisen a ja o. Kehittämisen onnistuminen edellyttää siis strategiasta johdettujen toimenpiteiden priorisointia ja vastuista sopimista sekä etenemisen aikataulutusta ja seurantaa.

Arjen rullaamisen seurantaan sopii viikoittainen ”työmaakokous”. Kehittämisen etenemiseen on viisasta pysähtyä erikseen. Strategiaan sisältyvien välttämättömien kehityshankkeiden puimista varten täytyy varata aikaa kuukausittain. Myynnin ja tuotannon riittävästä vuoropuhelusta on syytä olla aina huolissaan. Kehityshankkeiden kohdalla se on erityisen tärkeää.

Keskity terveydenhoitoon oireiden lääkitsemisen sijaan

Kehittämisessä ja priorisoinnissa on kysymys olennaisen ymmärtämisestä. Esimerkiksi kassan riittävyydestä ollaan usein huolissaan, mutta ei löydy malttia syyseuraussuhteiden selvittämiseen. Kun myyntikate on kunnossa ja laskutus toimii, korjaantuu kassakin usein automaattisesti. Jos kassakriisi ei ole vielä akuutti, on syytä panostaa myyntikatteen seuraamiseen ja petraamiseen, eikä kassakriisiä paikkaaviin pikalääkkeisiin. Yrityksessäkin terveyden hoitamisella on pidempikestoinen vaikutus kuin oireiden lääkitsemisellä.

Armeijan systeemi ja oikea lääkitys ovat tarpeellisia, jos ollaan jo lirissä. Silloin ei kellään ole mukavaa ja tosiasiat täytyy kohdata yhdessä. Johtajalla on vastuu tarttua tilanteeseen ja huolehtia kannattavuus kuntoon. Menestyvässä ja kannattavassa yrityksessä on mukava olla töissä. Johtajankin on helpompi olla mukava, kun ei ole jatkuvia paineita yrityksen taloudesta. Raha ei tuo onnea, mutta rahattomuus tuo surua ja vie voimavaroja yrityksen arjesta.

Parempi suunnilleen oikein kuin kahdella desimaalilla väärin

Haasteet ja kehittämistarpeet ovat sukulaisia keskenään yritysten koosta riippumatta. Digitalisaatiosta ja tiedolla johtamisesta puhutaan paljon. Suomeksi sanottuna on kyse erilaisen tiedon keräämisestä ja hyödyntämisestä monin eri tavoin liiketoiminnassa. Pienissä yrityksissä tietokoneiden parempi hyödyntäminen jo vie asioita vauhdilla eteenpäin toiminnan ohjauksen alueella. Isommissa yrityksissä järjestelmien tuottamaan tietoon luotetaan usein liikaa.

Markkinoiden paras ja kalleinkaan toiminnanohjausjärjestelmä ei pysty vääristä lähtötiedoista laskemaan oikein ja tuottamaan hyödyllistä tietoa. Esimerkiksi virheellinen varaston arvo voi olla parantamassa yrityksen tulosta huomattavasti. Fiksujen järjestelmien syövereistä on löytynyt jopa myyntihinnalla varastoon kirjattuja tuotteita.

Projektikannattavuutta seurataan usein vain siksi, että muutkin seuraavat. Kun projektien yhteenlaskettu tulos ei tuota tuloslaskelman tarinaa toteutumasta, lopputulos pääsee yllättämään. Jossakin matkan varrella mättää. Parempi suunnilleen oikein, kuin tarkasti väärin – on jokaiselle johtajalle toimiva huoneentaulu numeroihin ja raportteihin liittyen.

Eero tuntee erityisesti tuotannollisten yritysten arjen. ”Hyvät valot ja paikat siistinä” on kokemukseen perustuva onnistumista ennustava erinomainen periaate. Arkisten asioiden merkitys on valtava. Lean-kielellä asialle toki voi antaa hienompiakin nimiä.

Asiakasymmärryksestä nousevat valinnat kantavat pitkälle

Korporaatiot olivat vahvoja vielä 80-luvulla, veivät mennessään suurimman osan yliopistoista valmistuvista. Hyvärin Erkilläkin oli loppututkinto, mutta sydän sykki erityisesti pienille yrityksille, niiden kehittymiselle ja kasvulle. Sellaisella sydämellä ja ”kauppamaisterin” silmillä hän tarkasteli johtamiskoulutusten tarjontaa.

Markkinoilla oli selvä tilaus Toimitusjohtajakoululle, jota lähdettiin rakentamaan pk-yritysten johtamiskouluksi.

Suomalaista johtamiskoulutusmarkkinaa hallitsi tuolloin muutama nimi. Sannäsin kartanossa Porvoossa oli jo 30 vuotta kokoonnuttu arvokkaasti Liikkeenjohdon instituutti Lifimin kursseille. Teollisuuden työnjohto-opistoksi aikoinaan perustettu Johtamistaidon opisto oli jo 40 vuoden ajan koonnut isojen yritysten väkeä Aavarantaan Kirkkonummelle. Teollisuuslaitosten perustamasta säätiöstä alkunsa saanut oululainen Pohjois-Suomen Teollisuusopisto Pohto oli toiminut tuolloin jo yli kymmenen vuotta. Korporaatioiden asiantuntijat ja eri portaiden johtajat ja esihenkilöt kulkivat IIR:n seminaareissa Helsingissä.

Erkki tarttui yrittäjän otteilla mahdollisuuteen, eikä puhunut johtamisjargonia kun hän kokosi verkostonsa koolle. Nyt suunniteltiin vaikuttavuustuloksiin yltävää johtamiskoulutusta pk-yrityksille. Ohjelmiin haettiin aineksia, jotka puhuttelivat kasvavien ja kehittyvien yritysten arjessa eläviä vastuuhenkilöitä. Pk-yrityksiin lähdettiin rakentamaan yrityksen etenemistä tukevaa ammattimaista johtamista.

Ensimmäinen Toimitusjohtajaohjelma käynnistyi vuonna 1988

Kouluttajien valinnassa Erkillä oli käytössä viisaat teesit. Hyvä kouluttaja

Erkki teki hyvää työtä 15 vuotta, ja se latu on pitänyt hyvin. Tj-koulun alkutaipaleella tehdyt linjaukset ovat vuosien varrella saaneet tutkittua teoriaa tuekseen ja samalla asioille on löytynyt toinen toistaan hienompia nimiä. Me nykyiset Tj-koulun tiimiläiset olemme saaneet nyökytellä, että jopas Erkki tuonkin haistoi ja ymmärsi jo yli 30 vuotta sitten.

Oppimisen ja kehittymisen ymmärtämisessä tärkeä kysymys on “miten?”

Erkin perintö on velvoittanut meitä Tj-koulussa pitämään oman osaamisemme ajan tasalla. Arvioimme, priorisoimme ja kiteytämme liiketoiminnan ja johtamisen teorioita ja tutkimustuloksia pk-yritysten tarpeiden näkökulmasta. Erkin teesit ovat kannustaneet meitä valmentautumaan myös oppimisen ja kehittymisprosessien ymmärtämisessä. “Miten?” -kysymys on noussut selvästi tärkeämmäksi kuin “mitä?”  -kysymys. Miten-kysymys maadoittaa meidät aina etsimään toimivia menetelmiä kussakin tilanteessa.

Tekemällä todellakin oppii ja hyvässä ohjauksessa homma opettaa vielä enemmän. Hienot luennot ovat kevyttä kamaa siihen verrattuna, kun pk-yrityksen omistajayrittäjä ryhtyy tekemällä oppimaan. Se tarkoittaa esimerkiksi, että yrityksen porukka otetaan koolle ja työstetään yrityksen tulevaisuuden askelia yhdessä. Hyvä prosessin ohjaus auttaa pysymään agendalla ja tuo uusia näkökulmia keskusteluun.

Hyvä yhteistyö vie tehokkaasti tavoitteeseen

Kunnianhimoiset vaikuttavuustavoitteet ohjasivat nykyisen Tj-koulun tiimin fasilitoinnin polulle. Eikä paluuta sieltä näytä olevan. Tilanteissa syntyy konkreettisia tuloksia ja asiat siirtyvät käytäntöön, kun askellus on yhdessä punnittua ja työstettyä, ja ulkopuolinen valmentaja malttaa olla ratkaisevassa kohdassa hiljaa. Taitava valmentaja liikkuu joustavasti asiantuntijan ja objektiivisesti prosessia ohjaavan fasilitaattorin välillä. Hyvä yhteistyö ja suunniteltu prosessi vievät tehokkaasti tavoitteeseen ja antavat tilaa kaikkien osaamiselle.

Professorien ja konsulttien jargonin kuuntelua on joskus verrattu hammaslääkärissä juurihoidossa istumiseen. Asiakaspalautteet kertovat päivittäin, että Toimitusjohtajakoulun valmennuksessa kulutettu aika ei mene hukkaan, eikä aiheuta kärsimystä. Asiakaspalautteet ovat parempia kuin koskaan. Erityisesti monet asiakkaat riemuitsevat koronan jälkeen oikeista liveryhmistä.

Erkin asiakaslähtöiset teesit pätevät edelleen

Erkin teesit kelpaavat valmentajien rekrytointikriteereiksi edelleen, kun olemme siirtyneet jo Tj-koulun neljännelle vuosikymmenelle. Yrittäjien lisäksi myös muut pk-yritysten avainhenkilöt ovat löytäneet Tj-koulun. Asiakkaat arvostavat Tj-koulun otteissa edelleen juuri valmentajien laaja-alaista osaamista, vuorovaikutus- ja osallistamistaitoja ja ryhmän potentiaalin hyödyntämistä. Koulutus on jalostunut valmennukseksi, coachaukseksi ja fasilitoinniksi.

Asiakkaat opettavat eniten. Aivan parasta on se, kun aktiivisen päivän aikana ja päätteeksi asiakkaat antavat vinkkejä uusista palvelutarpeista. Se on todellista, syvää ja luottamukseen perustuvaa yhteistyötä. Heitämme asiakkaiden kysymykset omassa tiimissämme myllyyn ja tuomme tarjolle uusia ratkaisuja. Kokeilemme niitä yhdessä asiakkaan kanssa. Palvelumuotoiluksikin sitä kutsutaan.

Parjattu taustapeili auttaa näkemään ja rakentamaan tulevaa

Johtamiseen tuodaan usein oppeja urheilumaailmasta. Kokeilemisen arvoisia periaatteita löytyy myös kansakuntien historiakirjoista. Tunnettu jalkaväkikenraali Adolf Ehrnrooth on kiteyttänyt: ”Kansa, joka ei tunne menneisyyttään, ei hallitse nykyisyyttään, eikä ole valmis rakentamaan tulevaisuutta varten.” 

Onko kenraalin painavalla väitteellä annettavaa yrityksen johtamiseen? Pk-yritysten numeroiden parissa yli 30 vuotta töitä tehneet Tj-koulun talousasiantuntijat näkevät tuossa legendaarisessa lauseessa erinomaisen ohjeen yrityksen talouden johtamiseen. Talousseuranta auttaa ymmärtämään, mitä yrityksessä kannattaa tulevaisuudessa tehdä. Moni aivan ratkaiseva korjausliike löytyy usein juuri yrityksen numeroihin paneutumalla.

Talouden tunnusluvut vaikuttavat käsitykseen yrityksestä – älä ajele ilman mittaristoa

Talousseurannalla ei ole pelkästään hyvä maine. Moni levittää ahkerasti käsitystä, että toteutuneilla numeroilla ei ole yrityksen tulevaisuuden kannalta juurikaan merkitystä. Taustapeiliin tuijottamisen vaaroista puhutaan paljon, ja osittain ihan syystäkin. Toisaalta toteutuneet numerot voivat opettaa paljon, varsinkin hyvän asiaan perehtyneen asiantuntijan opastuksella.

Tosiasia on, että erilaiset sidosryhmät muodostavat arvionsa tulevasta asiakkaasta tai yhteistyökumppanista juuri talouden tunnuslukujen pohjalta. Millaiselta yrityksesi meno vaikuttaa yritystoiminnan yleisen mittariston avulla arvioituna?

Tj-koulun asiantuntijat tapaavat päivittäin kymmeniä pk-yrittäjiä ja myös yrityksen numerot ovat usein tarkastelussa. Yleinen kokemus on, että talouden raporttien ymmärryksen taso vaihtelee hurjasti. Liian moni yrittäjä on hypännyt rattiin ilman ajokorttia ja napannut alleen menopelin ilman välttämättömiä ajonhallintalaitteita ja -varusteita. 

Taloushallinto tukee ratkaisuja ja pitää tiellä – vältä sivuluisu

Mututuntuma ei riitä tarkkuudeksi, kun edetään tavoitteellisesti kohti määränpäätä. Tieolosuhteet reitillä vaihtelevat. Riittävä ajonhallintajärjestelmä parantaa hallittavuutta tilanteissa, joissa pito vähenee ja ajoneuvo lähtee helposti sivuluisuun.

Taloushallinnon tuottaman tiedon täytyy auttaa ja tukea päätöksentekoa. Tiedon viisas hyödyntäminen edellyttää tarkoituksenmukaisen mittariston rakentamista, tavoite- ja toteutuma-arvojen säännöllistä seurantaa sekä poikkeamien analysointia. Kirjanpitoon kertyvää tietoa jalostetaan hyötykäyttöön sisäisen laskennan avulla.

Kasvuyrityksille toiminnan jatkuva seuranta edellyttää talousinformaation reaaliaikaisuutta, tilinpäätöstasoista kuukausiraportointia sekä toiminnan eri tasoille (esim. kustannuspaikat, toimipaikat, asiakkaat, tuotteet/palvelut) vietyä seurantaa. Kasvavan yrityksen johtamisen täytyy perustua oikea-aikaiseen faktatietoon etenemisestä. 

Osaava ja palveleva tilitoimisto voi olla monelle yritykselle riittävä kumppani etenemistä tukevan ohjausjärjestelmän rakentamisessa.

Budjetti on yrityksen taloussuunnitelma – navigoi kohti tulevaisuuden tavoitteita  

Aktiivinen talousseuranta ei ole pelkkää toteutumien tarkastelua taustapeilistä. Budjetti luo kartan ja reitin yrityksen tulevaisuutta ja tavoitteita kohti, yrityksen liiketoimintasuunnitelma on kuvattu siinä rahan kielellä, rahamääräisenä. Yksinkertaistettuna budjetti näyttää, mistä ennustetaan rahojen tulevan ja minne niiden ennustetaan kuluvan? Millaisia matkaa vauhdittavia ja hidastavia tekijöitä reitillä on nähtävissä?

Aloittavana yrittäjänä on vaikea tietää, millaisia rahavirrat tulevat olemaan. Silti on välttämätöntä hahmottaa jollakin tasolla yrityksen taloudellinen tulevaisuus. Mikäli yritys on toiminut jo pidempään, voi budjetin perustaa edellisten vuosien lukuihin. Tärkeitä suuntaviivoja budjetin rakentamiseen saa ottamalla huomioon seuraavat asiat:

Budjetti on yrityksen taloussuunnitelma. Se perustuu yrityksen strategiaan ja antaa euromääräiset raamit ja tavoitteet. Toteumaa seuraamalla selviää, ollaanko suunnitellulla polulla, riittävätkö pienet korjausliikkeet vai päivitetäänkö isommin koko strategiaa.

Kenraali opetti oppimaan kokemuksista – rakenna tulevaisuutta oppimalla jatkuvasti yrityksesi etenemisestä

Riittävä yrityksen talouden suunnittelu ja seuranta ovat välttämättömiä nykytilan hallitsemiseksi. Menneisyyden tunteminen antaa valmiuksia tulevaisuuteen näkemiselle ja tulevan rakentamiselle, vaikka tulevaisuutta ei voi tuntea. Viime aikojen rajut muutokset toimintaympäristössä pääsivät yllättämään. Talouden korjausliikkeisiin tarttuminen on ollut sujuvampaa jos talouteen perehtyminen on aloitettu jo ennen pakkotilannetta.

Kenraalin opetus on edelleen ajankohtainen, myös yrityksissä. Toimitusjohtajakoulun kaikkiin avoimiin ohjelmiin on leivottu mukaan talouden osaamisen vahvistaminen. Myös myynti- ja markkinointi-ihmiset ja esihenkilöt ovat saaneet isoja ja hyödyllisiä oivalluksia numeroihin sukeltaessaan.

Talouden ja tuottavuuden johtamisen ohjelma on talousjohtamisen kehittämisen lippulaiva Toimitusjohtajakoulussa. Ohjelman kymmenen koulutuspäivää ja 2 osallistujakohtaista päivää antavat mahtavat mahdollisuudet katsoa tulevia numeroita uusin silmin.

Johtaminen sisältää kasan kysymyksiä, ja yksiselitteisiä vastauksia on vähän – apua haasteisiin saa myös yrityksen ulkopuolelta

Kun pienissä ja keskisuurissa yrityksissä katsotaan tulevaisuuteen, eteen tulee väistämättä paljon kysymyksiä. Pk-yritysten johtajien ja avainhenkilöiden mielessä pyörii usein mm. seuraavia pohdintoja:

Nämä kysymykset ovat varmasti vain pintaraapaisu johtajien ja esihenkilöiden aprikoimista aiheista.  Ja koska ainoita, aina toimivia vastauksia ei ole, tämän blogitekstin tarkoitus on herättää ajatuksia siitä, miten liiketoimintaa ja johtamista kannattaa tarkastella. Päässä vellovan kysymystulvan keskellä kannattaa muistaa, että johtajien ei kannata jäädä kysymystensä kanssa yksin.

Kokonaisuus ratkaisee

Johtajilla ja esihenkilöillä on usein selkeitä omia vahvuuksia – ja toisaalta myös sumuisempia alueita, joilla osaaminen ei ole kaikkein terävintä.

Jotkut pk-yritysjohtajista ovat hyvinkin pitkällä esimerkiksi myynnin ja markkinoinnin johtamisessa ja toteuttamisessa. Toisilla kyseisiin osa-alueisiin paneutuminen taas on vielä lapsen kengissä. Sama pätee kaikkiin muihinkin liiketoiminnan ja johtamisen osa-alueisiin, kuten vaikkapa talousosaamiseen tai henkilöstön hallintaan.

Olivatpa nuo heikommat kohdat sitten yrityksen strategiaan, talouteen, markkinointiin, myyntiin tai henkilöstön johtamiseen liittyviä asioita, on hyvä muistaa, että kokonaisuuden hallinta on se perusta, jonka pohjalta yritystä luotsataan eteenpäin.

Miten sitten oppia johtamaan liiketoimintaa ja ihmisiä tasapainoisesti kokonaisuus huomioiden?

Kun johtaja oppii hallitsemaan liiketoimintaa kokonaisuutena, ymmärrys laajenee myös siitä, miten sen eri osa-alueet liittyvät toisiinsa. Miten laadittu strategia vaikuttaa esimerkiksi talouden johtamiseen? Mitä strategia vaatii henkilöstöltä? Millaista tukea ihmiset tarvitsevat onnistumiseen? Kokonaisuuden hahmottaminen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden välisten syy-seuraussuhteiden ymmärtäminen on välttämätöntä.

Liiketoiminnan suunnittelu on tärkeämpää kuin koskaan

Toimintansa alkutaipaleella useat yritykset lähtevät tarjoamaan tuotteitaan tai palveluitaan ns. kaikkea kaikille -strategialla, eli osaamista lähdetään myymään kenelle tahansa. Ajatuksena on auttaa kaikkia asiakkaita, jotka vain apua tarvitsevat ja joita pystytään auttamaan. Kaikkea kaikille voi olla toimiva liikkeellelähtöstrategia, mutta harva yritys pystyy menestymään tai kasvamaan sen turvin pidemmällä tähtäimellä. Liiketoiminta ei kehity, koska resurssit ja osaaminen ovat liian hajallaan.

Alkuvaiheessa on jo hyvä selkeyttää, mitä tarjotaan ja kenelle. Sen sijaan, että palvelua tarjotaan päämäärättömästi kaikille, kannattaa tunnistaa yritykselle paras kohderyhmä, jonka tarpeisiin oma osaaminen ja tavoitteet osuvat. Näin lähtee konkretisoitumaan, ketä varten toimintaa kannattaa lähteä kehittämään ja kasvattamaan. Missä on paras potentiaali? Millainen asiakas alkaa ohjaamaan päätöksentekoa yrityksessä? Yksi alkuvaiheen (joskus kipeistäkin) päätöksistä on siis asiakkaiden valitseminen.

Jatkuvan muutoksen kanssa eläessämme saattaa tulla käsitys, että on vanhanaikaista tehdä pidemmän aikavälin suunnitelmia. Liiketoiminnasta saattaa silloin tulla sopeutumista eikä määrätietoista tavoitteellista tekemistä. Myös ihmisten vastuualueiden määrittely ja selkeä roolitus saatetaan kyseenalaistaa, joskus jopa asiantuntijoiden taholta.

Monet muotitermit, kuten esimerkiksi itseohjautuvuus tai resilienssi eli muutos- ja palautumiskyky, on joissakin yhteyksissä ymmärretty väärin. Ja se saattaa johtaa johtamisen merkityksen aliarvioimiseen. Hyvä toimintakyky turbulentissa ympäristössä on mahdollista, kun yrityksellä ja ihmisillä on selkeä kuva etenemisestä ja johtaminen tukee yksilöiden toimintaa riittävästi.

Tulevaisuuden ja toiminnan suunnittelu on edelleen keskeinen osa liiketoiminnan johtamista ja jatkuvuutta. Kun peruskuvio on selkeä, yhdessä johdon ja henkilöstön kanssa samalla tavalla ymmärretty, säätäminen ja sählääminen arjessa vähenevät. Sen myötä jää tilaa laadukkaalle tekemiselle, ympäristön muutosten lukemiselle, ketteryydelle, joustavuudelle ja tilannetajun käyttämiselle.

Kehittyminen vaatii treeniä

Liiketoiminnan ja ihmisten johtaminen ei ole yksiselitteistä faktatietoa, eikä se muutu käytännön osaamiseksi vielä kuulemisen tai lukemisen perusteella.

Johtaminen on jatkuvaa oppimista ja kehittymistä monimutkaisessa ympäristössä. Eteen tuleviin pulmiin ei ole ainoita oikeita, jokaisessa hetkessä varmuudella toimivia vastauksia. Juuri tämän epävarmuuden kanssa eläminen on merkittävä osa johtajana kasvamista.

”Tee näin ja tee noin” – konkreettinen ohjeistus eri johtamistilanteisiin voi kuulostaa houkuttelevalta oikoreitiltä johtajana etenemiseen. Suositeltavampi reitti on erilaisia näkökulmia rakentava ja omaa ajattelua jäsentävä jatkuva treenaaminen.

Oman toiminnan haastaminen ja uusien asioiden vieminen tekemiseen saakka on treenin olennaisin osa. Johtaja tarvitsee paljon tietoa liiketoimintaan, toimialaan ja ihmisten toimintaan liittyen. Taidoksi tuo tieto voi kehittyä vasta ahkeran harjoittelun avulla. Tarvitaan paljon toistoja, aivan kuten urheilulajin treenaamisessa. Tällainen uutta tietoa, taitoa ja tahtoa rakentava oppiminen on ainoa oikoreitti johtajana kasvamiseen.

Tahto on motivaatiota ja sitkeyttä edetä vastuksista huolimatta. Se vahvistuu, kun johtaja huomaa harjoittelun myötä pystyvänsä muuttamaan toimintaa ja vaikuttamaan uudella tavalla tilanteisiin yrityksessä. Vahvistuneen tiedon, taidon ja tahdon myötä johtaja pystyy toimimaan uudella tavalla, ottamaan käyttöön uusia toimintamalleja ja tarttumaan käsillä oleviin haasteisiin uusin keinoin.

Valmiiksi tässä lajissa ei tule kukaan. Tärkeintä ja palkitsevaa onkin seuraavan askeleen ja onnistuneen edistymisen tunnistaminen. Tietojen ja taitojen kerryttäminen sekä niiden ruokkima tahtotila edistävät liiketoimintaa yrityksen koosta tai johtajan kokemusvuosista riippumatta. Olennaista on löytää sellaiset hyödylliset ja mielenkiintoiset näkökulmat, joiden avulla pääsee eteenpäin.

Mistä käytännön apua johtamiseen liittyviin kysymyksiin?

Johtamistyö on niin värikäs paletti erilaisia tekijöitä ja osaamisvaatimuksia, että kokonaisuuden hallinta voi tuntua kovalta vaatimukselta – pää on pyörällä ja mieli hämmennyksissä. Tilannetta ei välttämättä helpota sekään, että sähköpostiin vyöryy joka päivä esitteitä ja kutsuja erilaisiin johtamisvalmennuksiin. Apuja on siis tarjolla, mutta on vaikea tunnistaa itselle kaikkein sopivin.

Erilaisissa johtajille tarkoitetuissa valmennusohjelmissa käsitellään monipuolisesti johtamiseen liittyviä sisältöjä. Valmennuksissa keskitytään joko johtamiseen kokonaisuutena tai vaihtoehtoisesti vain yhteen osa-alueeseen syvemmälle pureutumalla. Toimivassa valmennuksessa voi löytää vastauksia juuri omaa yritystä koskeviin ja mieltä painaviin kysymyksiin sekä löytää uusia näkökulmia tulevaisuutta varten.

Vaikuttavassa valmennuksessa osallistuja löytää omat keinonsa eteen tulevien tilanteiden selvittämiseen. Osallistujan oma ja yrityksen tilanne määrittelevät viime kädessä ohjelman tavoitteet ja vaikutukset. Kullekin osallistujalle takataskuun jääneet ja käytäntöön siirtyneet opit vaihtelevat keskenään, koska ihmisten osaaminen, liiketoiminnan mahdollisuudet ja haasteet sekä ylipäätään tilanteet taustalla vaihtelevat paljon ryhmän sisällä. Siksi eri ihmisille tarttuu samasta valmennuksesta mukaan erilaisia oppeja ja oivalluksia.

Valmennus tuottaa erilaisen lopputuleman yrityksen eri vaiheissa. Siksi moni osallistuu valmennuksiin säännöllisesti ja hakee tukea juuri käsillä olevaan kehitysvaiheeseen. Prosessin tavoitteena on auttaa pysähtymään ja läpivalaisemaan omaa johtamista ja liiketoimintaa. Se ohjaa tunnistamaan ja priorisoimaan kehittämistarpeet, joihin tarttumalla pääsee taas eteenpäin. Moni onkin osuvasti verrannut hyödyllistä johtamisvalmennusta yrityksen ja johtamisen määräaikaishuoltoon.

Tavoitteena on, että oma ajattelu johtamisen ja liiketoiminnan kehittämisestä selkeytyy ja ohjelmasta saa konkreettisia eväitä tavoitteiden toteuttamiseen. Yritys ei silloin ole markkinavoimien heiteltävänä tai tuuliajolla. Tavoitteita kohti edetään määrätietoisesti, selkeästi tunnistettavista askelista nauttien!

Johtajan persoonalla on väliä – yrityksen kasvattaminen ja toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset haastavat perinteisiä vahvan yrittäjän ja johtajan piirteitä

Johtajaksi ei synnytä, eikä hyvä johtaminen voi perustua pelkkään persoonaan. Yrityksen ja sen kasvun johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä vaatii ammattitaitoa. Omien persoonapiirteiden tunteminen ja ammattimaisempi hyödyntäminen on ydinkysymys johtajana kehittymisessä.

Ammattimainen johtaminen ja kasvun johtajana kehittyminen ponnistavat vahvalta pohjalta, mikäli se perustuu yrittäjän ja avainhenkilöiden itsetuntemukseen. Mitä minä tuon yrityksen kokonaisuuteen kokemukseni ja osaamiseni kautta? Mitä kannan mukanani omassa persoonassani? Kokemus, osaaminen ja persoona ovat kaikki eri asioita.

Johtamiseen ja yrittämiseen yhdistyy vahvoja kliseisiäkin uskomuksia, jotka saattavat joskus ohjata liikaa ihmisten valintoja. Emme ehkä lähde yrittäjäksi tai hakeudu johtajaksi, koska emme tunnista itsessämme perinteisiä kyseisiin rooleihin liitettyjä piirteitä itsessämme. Kaikille on tuttua puhe yrittäjä- tai johtajatyypistä. Mistä silloin puhumme? Pitäisikö johtajapiirteitä tarkastella uusin silmin nykytilanteessa?

Perinteinen käsitys yrittäjälle ja johtajalle välttämättömistä vahvoista piirteistä on osittain joutunut väistymään ympäristön ja työelämän muuttuessa. Toimintaympäristö vaatii ja ihmiset odottavat toisenlaista johtamista. Pienissä kasvuhakuisissa yrityksissä johtamistapaa haastaa erityisesti myös yrityksen tavoitteellinen kasvattaminen.

Tässä blogitekstissä avaamme johtajan persoonallisuuspiirteiden merkitystä erityisesti kasvun johtamisessa.

Johtajan itsetuntemuksen hyödyntäminen ja jatkuva oppiminen ratkaisevat

Persoonallisuuspiirteitä voidaan tunnistaa ja etsiä esimerkiksi WorkPlace Big Five -profiloinnin avulla. Analyysi piirtää johtajan työpersoonasta moniulotteisen kuvan, joka jakautuu viiteen pääpiirteeseen. Profiilista voi löytää omat luontaiset, persoonasta asti nousevat kasvun johtamista tukevat piirteet. Toisaalta profiili auttaa myös tunnistamaan alueet, joilla oma persoona ei ehkä tue parasta suoriutumista.

On hyvä muistaa, ettei mikään persoonapiirre yksin ratkaise kasvun johtamisen haasteita. Ratkaisu piilee eri piirteiden yhdistelmässä ja niiden hyödyntämisessä sekä johtamisen ammattitaidossa.

Persoonan huomioiminen on tärkeää, koska on kyse ihmiselle hyvin luontaisista, syvältä nousevista ja toimintaan vaikuttavista ”tehdasasetuksista”. Persoonamme muuttuu vain vähän tai tuskin ollenkaan enää aikuisiällä, minkä vuoksi itsessä tunnistettuja piirteitä on hyvä oppia hyödyntämään mahdollisimman hyvin.

Ihminen tuottaa eniten lisäarvoa ja on parhaimmillaan tehdessään itselleen luontaisia ja häntä energisoivia asioita. Uusien taitojen oppiminen vaatii ihmiseltä sitä enemmän energiaa, mitä kauempana vaatimukset ovat hänelle luontaisesta ja mielekkäästä toiminnasta.

Harvasta ihmisestä löytyy optimaalista kasvujohtajan persoonaa.Kun motivaatio on vahva, voimme oppia kuitenkin lähes mitä tahansa, myös epämieluisia asioita. Persoona vauhdittaa tai hidastaa oppimista, koska opittavat asiat asettuvat lähemmäksi tai kauemmaksi luontaisista vahvuuksistamme eli energiavarastoistamme.

Hetkessä elävä luova innovaattori pystyy halutessaan oppimaan myös kasvun edellyttämää pidemmän tähtäimen suunnittelua, vaikka sen parissa ei ehkä aivan flow-tilaan pääsekään. Vapaudesta nauttiva ja päämäärättömältä vaikuttava propellihattu voi oppia sitoutumaan jopa toimintaa rajaaviin strategisiin valintoihin.

Pidemmällä tähtäimellä emme pääse parhaisiin tuloksiin vahvuuksiemme vastaisessa työssä, vaikka lyhyellä tähtäimellä tulosta syntyykin. Ja työn ilokin saattaa kadota.

Tiukkoihin valintoihin perustuvaa kasvustrategiaa toteuttava idearikas johtaja tarvitsee jollakin elämän alueella mahdollisuuden vapaampaan revittelyyn. Tasapaino voi löytyä myös vaikkapa harrastusten kautta.

Mukavuuden ja venymisen tasapaino parantaa tuloksia ja mahdollistaa henkilökohtaisen hyvinvoinnin

Henkilökohtainen lisäarvon tuottaminen, jatkuva kehittyminen ja hyvinvointi kukoistavat, jos omien luontaisten piirteiden hyödyntäminen ja uusille alueille venymisen tarve ovat tasapainossa.

Jos urheilija ei pääse käyttämään luontaisia supervoimiaan, omia vahvuuksiaan, koko hommasta häviää mielekkyys. Jos johtaja puristetaan pitkäksi ajaksi muottiin, joka ei mahdollista häntä energisoivaa luontaista toimintaa, voimavarat loppuvat. Eteenpäin pusketaan pakkovaihteella, ilottomasti.

Toisaalta, jos urheilija ei treenaa myös suorituksessa välttämättömiä heikompia kohtiaan, suoritusten vaihteluväliä ei saada kavennettua ja onnistumista varmistettua.

Vastaavasti kasvavan yrityksen vetäjä ei aina huomaa monimutkaisemmaksi käyvän pelin asettamia uusia vaatimuksia. Hän ei ehkä treenaa lainkaan omia taitoja tai rakenna tiimiä omien mukavuusalueidensa ulkopuolella. Tämän seurauksena yrityksen suoriutuminen, yhdessä onnistuminen ja kasvu voivat tyrehtyä.

Pää pilvessä ja jalat maassa – isot tavoitteet ja systemaattiset arjen toimintamallit

Millaiset persoonat sitten kantavat luontaisesti mukanaan yrityksen kasvua tukevia toimintamalleja? Millaista toimintaa ja taitoja kasvun johtaminen ylipäätään edellyttää?

Useimpien toteutuneiden kasvutarinoiden taustalta löytyy ympäristön muutokset huomioiva, muttei niiden rajoittama tavoitteellisuus. Lähtökohtana on yrittäjän vahva kasvun mindset ja isojen tavoitteiden asettaminen. Sujuvimmin kasvu on edennyt niissä tarinoissa, joissa tavoitteellisuuden rinnalla on lisäksi vahva ymmärrys askelittain etenevästä kokonaisuuden rakentamisesta. On onnistuttu rakentamaan toimiva tavoitteita kohti vievä systeemi.

Toistuvia teemoja kasvutarinoissa ovat

Myös jatkuva oppiminen ja hereillä oleminen sekä ulkopuolelta avun hankkiminen sekä tärkeiden kumppanuuksien rakentaminen nousevat painokkaasti esille. Kaikkea ei enää yritetä tehdä ja osata itse. Kaikki langat eivät voi enää olla yksissä käsissä.

Käytännön tarinat sekä tutkimukset osoittavat, että kasvun takaa löytyy johtajan persoonasta asti nousevaa kunnianhimoa ja määrätietoisuutta. Suunnitelmallisuus tulee mukaan toimivan kokonaisuuden rakentamisessa, pitkäjänteisessä työskentelyssä, kasvun mahdollisuuksien tunnistamisessa ja toimenpiteistä päätettäessä. Kokonaisuuksien hahmottaminen ja uteliaisuus uutta kohtaan auttavat näkemään laajemmin ja uudistumaan riittävällä tahdilla.

Yrittäjyys ja kasvun johtaminen ovat eri asioita

Yrittäjiin on liitetty usein piirteitä, jotka näkyvät rohkeutena, itsenäisyytenä, itseluottamuksena, riskinottamiskykynä, vastuksien uhmaamisena, itsensä likoon laittamisena sekä innovatiivisuutena. Nämä piirteet ja tärkeät voimavarat ovat usein pelissä, kun yrityksiä perustetaan.

Yrityksen kasvattamisessa näyttää korostuvan osittain uudenlaiset asiat. Kunnianhimoinenkin yrittäjä on uuden äärellä. Henkilöstömäärän kasvaessa myös lisääntyvä joukko erilaisia ihmisiä tuo kuvioon uusia muuttujia, joihin yrittäjä ei aina ole hyvin valmistautunut.

Yrityksen perustamisvaiheessa valttikortteina toimineilla luontaisilla vahvuuksilla ei pääsekään enää sujuvasti eteenpäin. Kun liikevaihtoa kertyy kuusinumeroisia lukuja ja henkilöstömääräkin on jo kaksi- tai kolminumeroinen, moni yrittäjä löytää itsensä pohtimasta tulevaisuutta ja liiketoiminnan kasvattamista.

Kasvun johtajana kehittymisen kotiläksyt ovat henkilökohtaisista lähtöasetuksistamme riippuvaisia. Lisäksi on lukuisia tilannetekijöitä, jotka vaikuttavat yhtälöön – henkilö voi olla täsmälleen sopiva yhteen ympäristöön, ja seuraavassa paikassa jokainen asia ja ihminen tuntuu puskevan tuulimyllyn lailla vastaan.

Kasvun johtaminen on erilaisten persoonien ja taitojen yhteispeliä

Johtaja voi olla esimerkiksi erittäin suunnitelmallinen ja kunnianhimoinen, mutta näkökulma voi olla liiaksi nykyisen arjen ja toiminnan yksityiskohdissa. Riittävä kiinnostus uudistumista kohtaan puuttuu.

Vahva ekstroversio yhdistettynä dominoivuuteen ja haastajan vuorovaikutustyyliin taas voi ajaa johtajan toistuvasti konfliktiin muiden kanssa. Silloin paraskin luontainen ison kuvan piirtäminen ja organisointikyky voivat valua hukkaan. Vastuiden delegoiminen ja johtotiiminä kehittyminen eivät pääse etenemään, jos johtaja on liian dominoiva.

Kasvun johtaminen ei ole yksilösuoritus. Kenestäkään ei löydy optimaalista piirreyhdistelmää, eikä yksi elämä riitä kaikkien tarvittavien taitojen oppimiseen. Ja pelkästään jo aikaresurssi pistää kapulat rattaisiin kasvun johtamisessa yksin onnistumiselle.

Kun omista piirteistä ja osaamisten työkalupakista ei löydy esimerkiksi riittävää kunnianhimoa, järjestelmällisyyttä, suunnitelmallisuutta tai ison kuvan piirtäjää, toimiva johtamisjärjestelmä ja toiset avainhenkilöt täydentävät ja paikkaavat. Hyviä kysymyksiä tilanteeseen ovat:

Nykyaikainen hyvä johtamiskulttuuri kannustaa jokaista johtajaa, avainhenkilöä ja työntekijää onnistumaan omassa roolissaan ja kehittymään ammattilaisena. Johtaja voi saada hallitus- ja johtoryhmätyöskentelystä ison tuen mm. fiksujen tavoitteiden asettamiseen, priorisointiin ja toimeenpanoon.

Avainhenkilöiden yhteistyö on parhaimmillaan parhaimmillaan vieruskaverin positiivista tuuppaamista. Se on yksilöiden draivia, itseluottamusta ja määrätietoisuutta vahvistavaa joukkuepeliä. Tällaisessa yhteistyössä jokainen oppii jatkuvasti lisää itsestään sekä yhteisestä tekemisestä ja liiketoiminnasta kokonaisuutena.

Muuttuva toimintaympäristö vaatii uusia taitoja

Muutoksessa eläminen kysyy joustavuutta ja jopa omien suunnitelmienkin sivuun laittamista. Kasvun johtamisen haasteet ovat saaneet lisäkierroksia viime aikojen toimintaympäristön muutoksien keskellä.

Esimerkiksi tiukka haastaminen ja periksiantamattomuus eivät riitä epävarmuuden keskellä ja muuttuvissa tilanteissa. Kun kysymyksiä on paljon ja varmoja vastauksia vähän, ihmisten kanssa yhdessä eteneminen kysyy erityisesti avarakatseisuutta, luottamuksen rakentamista ja vuorovaikutustaitoja. Nykyisiin vaatimuksiin ja odotuksiin vastaava johtaja osaa huomioida muita sekä kuunnella ja oppia eri tilanteissa. Työntekijät pystyvät silloin motivoitumaan ja sitoutumaan yhteiseen tekemiseen ja tavoitteisiin.

Kasvun johtamisen kipukynnysten ylittäminen on jokaisen yksilöllinen matka. Joustava ja konsensushakuinen johtaja joutuu opettelemaan päätöksenteossa ja epäkohtiin puuttumisessa tarvittavaa jämäkkyyttä. Voimakastahtoinen ja räiskyvä tyyppi käy oppikoulua toisille tilan antamisessa ja luottamisessa. Omasta käyttäytymisestä rehellisen palautteen hankkiminen on ensimmäinen askel tietoisessa ja tavoitteellisessa kehittymisessä.

Johtajan vahvuudella on myös varjopuoli

Avoimiin johtajan tehtäviin hakeutuvia henkilöitä on perinteisesti yhdistänyt persoonasta asti tunnistettava vahvuus. Vahvuutta on hyvä tarkastella rohkeasti ja avoimesti siten, että tunnistaa myös siihen mahdollisesti kätkeytyvät kompastuskivet.

Vahvojen persoonien johtamistoiminta on noussut keskusteluun mm. Juha Martikaisen kirjoittaman tuoreen kirjan myötä. Vahvan johtajan tauti -kirjassa kuvataan tosielämän tilanteita, joissa johtajan vahvuus on kääntynyt henkilön suurimmaksi heikkoudeksi.

Martikainen määrittelee vahvuuden erityisesti kahden persoonapiirteen kautta. Pitkän johtajauran ja ammattijohtajien parissa tehdyn sparraustyönsä kokemuksella hän kiteyttää perinteisen johtajien vahvuuden ennen kaikkea juuri haastamishaluun ja kunnianhimoon.

Haastaminen (mukautumisen puute) on yksi viidestä päänäkökulmasta WorkPlace Big Five – profiloinnissa. Toisten tarpeet huomioivan, suvaitsevaisen mukautujan vastakohdaksi nousee periksiantamaton, kilpailullinen ja aggressiivinen haastaja. Kunnianhimo on päämääräkeskeisyyden alapiirre. Henkilön tarve saavuttaa aina enemmän ja enemmän kuvaa parhaiten kunnianhimoa.

Liiallisesta vahvuudesta voi kehittyä tauti

Tällaisessa haastamiseen ja kunnianhimoon perustuvassa vahvuudessa on paljon hyvää ja sillä saa paljon aikaan. Kunnianhimoinen johtaja katsoo eteenpäin ja haluaa asettaa isoja tavoitteita. Haastamiseen valmis henkilö on rohkea epävarmuuden ja vastustajienkin keskellä. Haastaja kykenee tekemään vaikeita päätöksiä ja pitämään kiinni näkemyksistään. Tällainen johtaja sai hyvät pisteet varsinkin menneinä vuosina johtajien taitoja arvioitaessa.

Rohkeus, härkäpäisyys, periksiantamattomuus sekä itsevarmuus ovat piirteitä, jotka herättävät parhaimmillaan luottamusta ja korostavat toimivaa auktoriteettia. Johtajaa on helppo seurata. Toisaalta samat ominaisuudet voivat aiheuttaa myös sokeaa toisten sivuuttamista, huonoa kuuntelua, yksisilmäisyyttä ja asioiden päättämistä etukäteen muiden näkökulmia huomioimatta. Myös ympäristön muutoksiin reagoiminen voi hidastua, koska oman aikaisemman mielipiteen pyörtäminen on vaikeaa.

Taudiksi asti haastaminen voi siis kehittyä, jos siitä tulee pakonomaista ja se puskee jatkuvasti arjen tilanteisiin.  Vahva ja pakonomainen haastaja on dominoiva persoona. Tällainen johtaja on tiukka, periksiantamaton, kilpailuhenkinen ja aggressiivinen. Vahva haastaja tunnistaa valtataistelun mahdollisuuden joka puolella. Hän määrää ja vaatii, että asiat sujuvat hänen halunsa mukaisesti. Ympärillä olevat ihmiset kokevat haastajan usein vihamielisenä, tylynä, itsepäisenä ja omaa etuaan ajavana kiihkoilijana.

Kunnianhimoiset johtajat tykkäävät paistatella usein julkisessa suosiossa ja ottaa kehuja vastaan. Muut asianosaiset saattavat unohtua. Toisaalta täydellinen kunnianhimon puute näkyy jopa kiusallisuuden tuntemuksina esimerkiksi huomion keskipisteeksi joutuessa tai julkisia kiitoksia vastaanottaessa.

Toimitusjohtajakoulun 30 vuoden kokemuksen sekä satojen purettujen pk-yritysjohtajien WorkPlace Big Five -persoonallisuusanalyysien perusteella Juha Martikaisen kiteytys on varsin osuva. Pk-yritysjohtajat eivät ole samasta puusta veistettyjä, ja vahvuus on enimmäkseen positiivinen voimavara. Joskus löytyy myös yritykselle harmia aiheuttavaa vahvuutta.

Valmennusta ja tukea johtajana kehittymiseen hakevat ne yrittäjät ja johtajat, joilla kehittymisen halu voittaa liiallisen vahvuuden. Lopulta tärkeintä on oppia tuntemaan itsensä ja nauttia johtamistyöstä omia vahvuuksia hyödyntäen. Se on palkitsevaa.

Muutoksesta ja sen johtamisesta on puhuttu kyllästymiseen saakka – viimeistään viimeisen kahden vuoden aikana jokaisen yrityksen muutoskykyä on testattu konkreettisesti

Reilut kaksi ja puoli vuotta kestänyt koronapandemia sekä kuluvan vuoden maailmanpoliittisen tilanteen tuomat epävakaudet ovat nostaneet framille yritysten kyvyn sopeutua muutoksiin ja palautua niistä. Yrityksen johtajaa jatkuvat ja etenkin suunnittelemattomat muutokset voivat kuluttaa. Toisaalta yllätyksistä voi löytää myös inspiraatiota.

Pandemian vaikutukset riippuvat toki merkittävästi toimialasta. Joitakin yrityksiä taudin seuraukset ovat kampittaneet kunnolla ja voineet viedä toiminnan edellytykset jopa kokonaan. Suurella osalla tilanne on vähintään haastanut entisiä toimintatapoja, ja tällaisissa tapauksissa on vain täytynyt keksiä keinot haasteista yli menemiseen ja arjessa pärjäämiseen.

Toisille yrityksille pandemia on puolestaan saattanut tarkoittaa liiketoiminnan näkökulmasta onnenpotkua. Uusi tilanne on vauhdittanut kysyntää ja entisen liiketoiminnan kasvua tai avannut mahdollisuuksia uudenlaisten tuotteiden ja palvelujen tuomiseen markkinoille.

Muutokseen liittyvät kysymykset eivät ole uusia. Uutta on se, että viimeistään nyt niihin pysähtyminen on ollut aivan välttämätöntä jokaisessa yrityksessä. Mitä näkökulmia toimintaympäristön muutoksiin liittyy liiketoiminnan kannalta? Miten muutoksissa pärjääminen liittyy yrityksissä työskenteleviin ihmisiin? Miten muutokset haastavat johtamista?

Avainsana on resilienssi

Muutoksessa pärjäämistä on kuvattu takaisin ponnahtamisen taidoksi. Yksilön ja yhteisön resilienssi auttaa säilyttämään toimintakyvyn ja toiminnan fokuksen ympäristössä tapahtuvista muutoksista huolimatta. Se kertoo, kuinka hyvin yksilö ja yhteisö toipuvat ja palautuvat yllättävistä muutoksista.

Muutosjohtaminen ja muutoskyvykkyys ovat toki olleet johtamisen agendalla pitkään, mutta viimeiset vuodet ovat koetelleet resilienssiämme konkreettisella tasolla ihan kunnolla.

Muutoskyvykkyys tuo toimintaan pitkäjänteisyyttä ja kestävyyttä. Se auttaa lukemaan, mitkä ulkoisista muutoksista ovat olennaisimpia juuri oman yrityksen kannalta. Silloin mahdollistuu keskittyminen joko välttämättömään ja perusteltuun sopeutumiseen tai jopa tilanteesta löytyvän potentiaalin hyödyntämiseen.

Yrityksen kannalta voi olla tuhoisaa, jos muutoskyky rajoittuu vain tilanteeseen sopeutumiseen ja selviämiseen. Silloin yritys etenee ilman omaa strategiaa tai päämäärää, liiaksi ulkoisten voimien ja muutosten vietävänä. On tärkeää, että selviämistavoitteen lisäksi löytyy sisua ottaa härkää sarvista. Tilannearvion jälkeen säädetään tarvittaessa tavoiteasettelua ja ryhdytään tarvittaviin toimenpiteisiin haastavasta tilanteesta huolimatta. Tilanteeseen vaikuttamisen mahdollisuus ja toimenpiteisiin tarttuminen vahvistavat itseluottamusta yksilön ja yrityksen tasolla.

Aiemmin ns. vakailla toimialoilla on saatettu sivuuttaa toimintaympäristöön liittyvät kysymykset turhana teoreettisena askarteluna. Nykyisissä olosuhteissa tuskin kukaan enää pitää muutosten vaikutusten selvittämistä ja tarvittavien toimenpiteiden tunnistamista turhana.

Muutoskyky edellyttää ympäristön havainnoinnin ohella myös oman toiminnan tarkastelua

Näemme toimintaympäristön muutokset vahvasti toimialaan tai liiketoimintaan liittyvinä kysymyksinä. Saatamme unohtaa erilaiset ihmiset liiketoimintaan liittyvien ratkaisujen ja muutoksiin reagoimisen takana. Kuitenkin tunnistamme samalla toimialalla täysin vastakkaisilla tavoilla muutoksissa edenneitä yrityksiä.

Yritysten reagointitapoihin vaikuttaa merkittävästi se, että yrityksistä löytyy erilaisia ihmisiä. Jotkut johtajat inspiroituvat muutoksista, toiset päättävät selvitä niistä, joku saattaa paeta tilannetta ja neljäs lamaantuu. On hyvä muista, että vaikka joku toinen on luontaisesti paremmin hereillä muutostilanteissa, jokainen voi oppia.

Yllättävässä muutoksessa korostuvat johtajien erilaiset toimintatavat epävarmuuden ja epäjärjestyksen keskellä. Resilienssi näkyy toimintakykynä, vakautena, keskittymisenä ja fokuksen säilymisenä. Tämä kaikki rakentaa luottamusta ja turvallisuuden tunnetta ympärillä olevissa ihmisissä.

Toiset ovat luontaisesti parempia säilyttämään toimintakykynsä ja keskittymään omassa vaikutuspiirissä oleviin asioihin. Toimintatapa on taloudellinen, koska voimavaroja ei silloin kulu turhaa asioihin, joihin ei voi vaikuttaa. Toiset taas stressaantuvat helpommin epäselvissä ja ennakoimattomissa tilanteissa. Ajatuksen jäävät jumiin negatiivisiin ja oman vaikutuspiirin ulkopuolella oleviin asioihin. Tilanne kuormittaa ja vie voimavaroja muutoksessa selviämiseltä ja toiminnalta.

Resilienttejä johtajia ja työntekijöitä siis tarvitaan muutoksissa pärjäämiseen. Erityisen välttämätöntä reilu annos resilienssiä on yrityksessä, jolla on kunnianhimoinen toimintaympäristön muutoksista piittaamaton kasvustrategia. Muutoksista pyritään silloin sujuvasti löytämään mahdollisuus, joka käännetään määrätietoisesti kasvun tueksi.

Yrittäjistä löytyy muutoskykyä, mutta kaasujalkaa kannattaa epäselvässä kohdassa keventää

Yrittäjiin liitetään usein piirteitä, jotka näkyvät rohkeutena, itsenäisyytenä, itseluottamuksena, riskinottamiskykynä, vastuksien uhmaamisena, itsensä likoon laittamisena sekä innovatiivisuutena. Nämä tärkeät voimavarat ovat usein pelissä, kun yrityksiä perustetaan.

Mainittuihin yrittäjäpiirteisiin kätkeytyy paljon myös muutoksissa pärjäämistä ja resilienssin aineksia. Yrittäjiä kuvataan usein ihmisiksi, jotka vastaiskujen jälkeen putoavat jaloilleen ja jatkavat kuin mitään ei olisi tapahtunut. Palautuminen vastoinkäymisistä on tällaiselle yrittäjälle valtava voimavara. Myös sisukas eteneminen ja innovatiivisuus auttavat tiukoissa paikoissa ja toimintaympäristön muutoksiin aktiivisesti reagoimisessa.

Muutoksessa etenemisessä tarvittavaa keskittymistä ja fokuksen säilyttämistä kaikki yrittäjät eivät kanna mukanaan. Tilanteessa pysähtyminen, ympäristön analyysi ja toimenpiteiden suunnittelu voivat turhauttaa. Jalka saattaa olla kaasulla jo ennen kuin riittävä kuva tilanteesta on kasassa. Myös henkilöstön muutoshitaus saattaa harmittaa ja temperamenttiset johtajat antavat sen myös kuulua.

Olipa yrityksen pidemmän tähtäimen strategia aggressiivinen tai maltillisempi, on toimintaympäristön muutosten tarkastelu ja analyysi tällä hetkellä jokaisessa yrityksessä tarpeellista. Seuraavat kysymykset auttavat alkuun tilanteen tarkentamisessa:

Tällaiset kysymykset ovat aina olleet osa pätevää strategiatyötä ja johtamista, mutta ne korostuvat erityisesti nyt, kun suuria muutoksia oikeasti tapahtuu. Kysymyksiin ja tarvittaviin toimenpiteisiin yhdessä tarttuminen voimaannuttaa koko porukkaa. Kaikkien resilienssi vahvistuu näissä harjoituksissa.